En el interior permanece la búsqueda de llegar a otras regiones, conocer otros paisajes y cómo es la vida fuera del lugar que nos vio nacer , lo que a su vez representa un re to, sobre todo si se comienza un nuevo empleo. 

Uno de los deseos, en algún momento de la vida, es mudarse a otra ciudad o país y comenzar una nueva vida laboral, lo que genera nervios e incertidumbre, sobre todo por el hecho de adaptarse a una cultura diferente, tanto para quien se incorpora como para los que lo reciben. En este proceso, el líder es clave para lograr una mejor transicióny colaboración. 

Para Jeremy Comfort y Peter Franklin, autores del libro El gerente internacional, cómo tmbqjar eficazmente con diferentes culturas, la diver sidad cultural añade complejidad al dirigir una empresa, porque las culturas son como icebergs, debido a que se requiere llegar baj o la superfl cié para descubrir sus verdades. 

Los autores detallan que lo importante es entender que las diferencias culturales son la base de una colaboración exitosa, por ello se deben comprender a detalle para aprovecharlas a favor del trabajo y así ob tener resultados favorables. 

Cuando se lideran equipos, uno de los aspectos más importantes a considerar es conocer las diferentes culturas de los colaboradores y así poder convertirse en un gerente internacional consciente, aquel que utiliza su sensibilidad cultural para llevar a su equipo a un mayor y mejor desempeño. 

Este tipo de líder sabe que las diferencias culturales puede usarlas para lograr metas empresariales, algo que requiere de concienciación, la cual "proviene de enseñanzas budistas y permite reconocer y usar intencionalmente el conocimiento, las habilidades y actitudes que uno aporta a una situación transcultural. 

Esa conciencia de sí mismo lo lleva a entender cómo se comportan y co municanlos demás", indican. 

Para convertirse en este tipo de gerentes, es necesario reconocer que el contexto y los procesos son tan importantes como los resultados, promover la interacción de una for ma diferente, percatarse de la cultura no verbal, simplificar los discursos y crear otras dinámicas atractivas que favorezcan el intercambio, entender que cada cultura tiene su forma de pensar y comportarse y permitir los puntos de vista divergentes al debatir sobre un tema. 

"Trabajar con empleados culturales o étnicamente diversos agrega retos. Las suposiciones que haría al tratar con alguien de la misma cultura podrían requerir mayor ex plicación. Por ejemplo, un directivo estadounidense escribe a su co laborador italiano ''me gustaría el informe para el lunes'', lo que interpreta como urgente, pero él lo entiende como un deseo. Lo mejor es comunicar lo que se necesita de forma clara y explícita", exponen. 

Por ejemplo, explicanlos autores, las personas de Holanda e Israel son directas y van al grano rápidamente, mientras que los de Tailandia o Arabia Saudita envían mensajes contextúales y hay que leer entre líneas. Los provenientes de Estados Unidos tienen culturas individualistas donde se tolera la conducta idiosincrática y egocéntrica; en cambio, en las grupales como la de Japón, los valores se centran en redes, buenas relaciones y trabajoporelbiende otros. 

Asimismo, se debe dar una ade cuada dirección de las metas, visión y misión de la compañía, aunque se debe ser consciente que cada cultura aplica sus propios filtros para reaccionar a los objetivos. Algunos consideran que lo fundamental es la orientación a corto plazo por lo que prefieren un rendimiento rápido por su esfuerzo, pero otros son más pacientes porque se centran en el pre sente, sobre todo las que han sufrido carencias o guerras crónicas. 

Otro aspecto a considerar es la forma de comunicación, desde los cambios de idioma hasta el lenguaje corporal. Ahí, se debe observar "el contacto visual, distancia física entre personas, expresiones faciales y los rituales para saludar", expusieron. 
Algunos grupos consideran groseras las interrupciones al hablar y otros harán pausas antes de responder, sólo es cuestión de comprenderlos. 

"Dedique tiempo a aprender las diferencias culturales entre sus colegas. Las investigaciones muestran que sólo una tercera parte de las dificultades que afrontan los gerentes están relacionadas con el trabajo; el resto proviene de malentendidos culturales y lingüísticos. Un entorno laboral que cumple con su función incrementará las oportunidades de éxito de su empresa", finalizan. /El Economista